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当ブログでは、組織内の研修・人材育成担当者の方、管理職やリーダーの方々に役立つ情報を発信しています。組織改革、管理職育成、リーダ研修、人材開発、リーダーシップ開発、ビジネスコミュニケーションなどのご参考になれば幸いです。JRLAの理事3名が執筆を担当しています(月:林、水:向川、金:大石)。

各記事の読了時間:約2分

リーダーシップと組織の進化を紐付けよう

リーダーシップとは何か?

JRLAの向川です。

私は十数年前に戦略コンサルタント・企業研修講師として独立起業して以来、

多くの企業内における事業部やプロジェクトチームなど

様々な組織に外部ブレインとして参画してまいりました。


その際、依頼者からご相談いただいたことのひとつが、

「リーダーシップを鍛えて欲しい」

というテーマでした。


リーダーシップとは何か?

リーダーシップ論に関する多くの書籍を読んできた中、

その答えは、

「人・組織を成果に導くこと」

という定義が共通項といえます。


リーダーシップとチームマネジメント

この「人・組織を成果に導くこと」が出来るようになるために、

リーダーシップ研修をすでに実施している企業は多いことでしょう。


しかし、何か抽象的で、成果が見えにくい。

リーダーシップ研修に関して、このような疑問を抱いている

人材開発担当者も少なくないでしょう。


疑問を解決するために、今回お伝えしたいことは

「リーダーシップと組織の進化を紐付けよう」

ということです。


組織を成果に導くうえで、

組織の進化とリーダーシップの関係について具体的に解説された書籍が見当たらず、

これをリーダーシップ開発の難しさの真因ととらえ、

この度、リーダーシップ論をチームマネジメントという視点からとらえた

「リレーショナルリーダーシップ」の提唱に至りました。


チーム形成の4つのフェーズ

詳しくは、今後少しずつ解説していきますが、

ビジネスリーダーが導く組織には4つのフェーズがあるということから

押さえておくべきでしょう。(=タックマンモデル)


タックマンモデル

組織としてスタートしたばかりの形成期

形成期は、総論賛成でスタートするものの、メンバーが互いに様子見の状態で、

組織力としては相乗効果が生まれにくい状態です。

その後、総論賛成でありながら各論でぶつかり合う混乱期に陥る。

多くの組織はこの混乱期のまま終えてしまいますが、

中には混乱期を乗り越えて、合意形成がなされていく統一期を迎えます。


しかし、形成期もひとつの目標に到達、または年度単位など

一定の期間が終了してしまうと、元の形成期に戻ってしまう傾向があります。

ここで形成期に戻らず、さらにワンランク上の結束力が生まれている状態が

機能期と呼ばれます。


ビジネスリーダーの目指すべき状態は、

この機能期により早く導くこと、そして機能期を可能な限り維持することです。


より早く導く、可能な限り維持する

そのためには、ビジネスリーダーの行動だけではなく、様々なビジネススキルが重要です。


各フェーズで必要なビジネススキル

そこで、本協会のプログラムは、リーダーシップ論に止まらず、

組織の各フェーズで必要なビジネススキルも取り入れて、

広義のリーダーシップ論として各種ビジネススキル含め体系的に描きました。


リーダーシップ開発には時間がかかります。

その開発時間の短縮には「継続性」がたいへん効果的です。


継続的にどのように展開していくべきなのか?

人材開発部門の方々が試行錯誤を繰り返す、

この問いかけに対する我々の答えを、これから毎週つづっていきます。

向川 敏秀
向川 敏秀

JRLA(一般社団法人 日本リレーショナルリーダーシップ協会)専務理事。積水ハウス、松下電器産業グループなどを経て、経営コンサルタント、研修講師として独立。/銀座コーチングスクール銀座一丁目校代表

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